[中經創業榜]盒馬鮮生:"四不像"造就"撒手锏"

　　盒馬鮮生的會員店。（資料圖片）

　　顧客通過APP下單后，盒馬鮮生需要根據下單情況立刻操作裝袋，放入軌道，保證能在30分鐘之內送貨上門。（資料圖片）

　　顧客在盒馬鮮生超市購物。（資料圖片）

　　盒馬鮮生把自己在北京市場的首秀選在了十里堡的新城市廣場，6月9日這天開始試運營。這已經是盒馬在全國的第10家門店，因此盡管之前在開店選址的過程中發生了一些波折，但這個時候盒馬鮮生CEO侯毅再也不會像開第一家店面時那么憂慮了。

　　開第一家店的時候，侯毅曾經做過最壞的打算。那是在2016年1月14日，盒馬鮮生首家店鋪的開業前夕，他總是擔心開業后會有很多大爺大媽來找他理論為什么不收現金，并且最后鬧得不可開交——因為盒馬的店鋪是不收現金的，到店的顧客只能下載APP，綁定支付寶，才可以購物消費。

　　這看起來是一種相當“霸道”的方式，侯毅自己也有些“心虛”，所以開業那天一大早就來到現場坐鎮，但他所擔心的場景沒有出現，一直到晚上閉店都風平浪靜。不過，把在一般商超占據50%的現金付款方式拒之門外，盒馬鮮生的底氣從何而來呢？

　　“這不是底氣，而是底線。”這位自稱有著18歲心態的“60后”創始人，說話的時候總是一副慈眉善目、慢條斯理的樣子，但說到這一點，他卻異常堅定，“這決定了盒馬鮮生的模式，肯定是不會改變的。”侯毅說，“最怕的就是一個CEO今天聽這個覺得有道理，明天聽那個又覺得有道理，那樣企業就慘了，所以對于一個創業者而言，回歸初心是最重要的”。

　　“四不像”的盒馬鮮生

　　它像一家超市，但在店鋪中設置了30%—40%的餐飲體驗區，可以生熟聯動；表面上看是門店，但店面之后還有一個物流配送中心，支持線上的銷售；這是一家線下的物理門店，但是分秒更新的電子價簽保證了它與線上的同一價格

　　眾說紛紜之下，到底什么是新零售？

　　阿里巴巴CEO張勇曾經對阿里和百聯的合作提出他的期望，“如果雙方合作孵化出很多大家都看不懂的業態，我想路子就走對了”。在張勇看來，新零售就是產生看上去似像非像，但卻從來沒見過的形態。

　　盒馬鮮生就像是這個定義的一個注腳。

　　它像一家超市，但在超過4000平方米的店鋪中，還設置了30%—40%的餐飲體驗區，可以生熟聯動；表面上看是門店，但店面之后還“隱藏著”一個物流配送中心，支持線上的銷售；毫無疑問，這是一家線下的物理門店，但是分秒更新的電子價簽保證了它與線上的同一價格，又隨處透露出這是一家有著強烈互聯網基因的企業。

　　在侯毅看來，新零售的核心在于線上線下的融合后，更好地抓住了年輕消費者的痛點，并以此來構建整個商業體系。

　　因為不論對新零售作出怎樣的定義，不可回避的一點就是新零售面向的目標群體是新的一代，這些“80后”“90后”的身上展現出的是不同于上一代人的生活場景，而這一點決定了他們的消費習性：比如做飯這件事情已經不是他們每天的必備作業，因此提供給他們的生鮮和食品就應該是小包裝，新鮮方便、便于烹飪、一次性消費完。

　　一家傳統的零售企業曾對他們的客群做過分析，發現十年前客戶的平均年齡是35歲，而現在是45歲。侯毅認為客群老齡化是傳統零售揮之不去的“消亡”基因，因為這些客戶多是價格敏感型，不利于零售商作出消費升級的戰略布局；而隨著這群顧客消費能力的減弱，那么商超傳統的收入來源——店鋪租金也會隨之縮減，而大規模地縮減成本，也意味著服務體驗和購物環境將全面老化。

　　上世紀90年代初，計算機專業大學畢業的侯毅開始創業，在多個領域從事過經營后，1999年加入上海可的便利店10年，見證了可的從20多家至2000家門店的蛻變；2009年加入京東，先后擔任京東物流的首席物流規劃師及O2O事業部總裁，參與和見證了京東由小到大的迅猛發展，對于B2C電商的核心價值和理念有著深刻的理解和實踐。這樣一個從傳統零售和電商摸爬滾打過來的人對這個行業有著自己的直覺判斷：新零售不可能通過傳統零售和傳統電商的自我升級來實現，而必須要徹底顛覆。

　　“真正要去想的是，對于消費者而言最好的整個體系是什么樣的，沒有頂層設計是不具備這樣的條件的。”侯毅說。

　　盒馬鮮生就是頂層設計的產物。

　　2015年年初，侯毅大概每兩個周末就會與投資方見一次面，一聊就是一個下午，“喝了無數次咖啡”之后，確立了他們的新零售愿景：線上銷售一定要超過線下——因為再造一家傳統超市是沒有意義的；第二個就是3公里內的線上訂單量要實現每天5000單以上，第三就是線下要為線上引流。

　　在當時，這近乎“異想天開”，因為對于一般的零售店來說，O2O的線上業務占到10%就已經相當不錯了。“我們只是知道必須要實現這些目標才是真正想要的新零售，但是作為中國的第一個原創的電商模式，系統如何構建、流程如何設計、團隊如何組建、門店如何定位、品類如何規劃、物流如何保證30分鐘送達等都是未知的。”2年后的今天，盒馬總部已經有800多名員工，其中大部分人是信息系統的研發人員，門店及物流等部門已經有4000多名員工。

　　捆綁下載盒馬APP成為一個“撒手锏”，這樣到店的客戶通過綁定支付寶就會直接成為盒馬的會員，充分享受支付寶的實名認證的信息，便于盒馬通過多個渠道的信息匯聚構建了一個更加立體的客戶數據庫。

　　這種效果很快就得到了驗證。一次，當盒馬店鋪里面每天能賣80箱的距保質期還剩一周的牛奶的時候，還有20箱的庫存。當天店鋪迅速啟動營銷，以從來不曾有過的“買一送一”的優惠價格進行打折銷售，盡管如此，從下午1點到6點，店鋪里只是賣掉了十幾瓶——傳統零售“守株待兔”似的銷售弊端由此可見一斑。6點之后，盒馬從眾多會員中提取出買過高端牛奶的客戶，統一推送了打折促銷的信息，結果三分鐘之內，20箱牛奶被搶售一空。這才是真正的線上線下融合的意義所在。“我們不是要開一個傳統的以銷售為導向的線下超市，而是要做到線上線下一體化運營：統一會員，統一庫存，統一價格，統一營銷——相互導流。”侯毅說。

　　新零售的“撒手锏”

　　店鋪上方鋪設采用RFID物聯網技術的全自動懸掛鏈物流系統，能夠第一時間分揀店中陳列的商品，快速送到后場出貨；店鋪的后場則是一個錯綜交織的傳送系統，把會員線上選購的商品傳送到集中的分揀臺，統一配送

　　以生鮮為突破口的盒馬，要避開的不僅是傳統零售的“雷區”，還要應對生鮮電商的短板。

　　早在生鮮電商開始興起的時候，侯毅就預感到，單純的生鮮B2C電商模式不可持續。原因在于，冷鏈成本很高，而牛奶、蔬菜、面包、水果這些高頻的老百姓日常生活的低價和短保質期的商品，B2C生鮮電商很難做，因為客單價低，很難覆蓋物流成本，這是這個商業模式天然的缺陷；另一方面，B2C生鮮電商短保質期的商品損耗無法有效控制，所以導致最后品類越做越窄，只能夠賣一些高價商品，而無法解決消費者日常消費的痛點。

　　這也是盒馬鮮生成立之初，頂層設計的目標之一，就是降低配送到家的冷鏈物流成本、提供生鮮全品類的商品服務。

　　這當然也要采取“新”的方式：一方面，盒馬鮮生的店鋪上方鋪設了采用RFID物聯網技術的全自動懸掛鏈物流系統，這樣能夠第一時間分揀店中陳列的商品，快速送到后場出貨；而店鋪的后場，則更是一個錯綜交織的傳送系統，傳送線上的保溫袋井然有序地在各自的軌道行進，把會員線上選購的商品傳送到集中的分揀臺，統一配送。

　　“門店里面有冷藏庫，冰庫，這就是盒馬的冷鏈，這樣不僅實現了30分鐘的配送，保證了盒馬‘新鮮每一刻’的品牌理念。”侯毅說，2016年盒馬鮮生以此系統來配送冰淇淋，沒有發生任何問題。

　　打通了生鮮物流的盒馬鮮生，也在謀劃著一筆大生意。阿里研究院2017年5月份發布的報告顯示，生鮮電商市場2016年已經達到了950億元的規模，而2012年這個數字只有40億元。

　　“生鮮是高頻商品，做通了高頻，低頻就更簡單了。”侯毅說，“而且當你占據了中國最大品類的市場、流量和強黏性的特點，在APP上可以有充分想象的空間”。

　　接下來，盒馬鮮生會在平臺上進一步完善品類，推出SOS（日常急救）商品頻道，C2B預購頻道以及更多的自有品牌。

　　“盒馬鮮生到現在方向還是很清晰的，每一步、每一個階段要做什么也很清晰。”侯毅說，盒馬鮮生的模式延展有很多的可能性，但不可能一下子都去跟進，“我就怕一下子想要做很多，但資源又不夠，在時機不到的時候沒有任何意義，所以其實我現在是要做減法的，很多業務都主動砍掉了”。

　　最典型的一個例子就是盒馬外賣。這是盒馬鮮生早期推出的項目，本意是要做一個外賣直營網，當時商品的品質很好，用戶口碑也不錯，訂單量也很可觀，而且還獲得上海頒發的全國首張專業網絡外賣訂餐證。但該業務很難做得大，原因就是外賣店鋪基本上只能依賴中午的時間運營，資源利用率不足。“什么都做好了也不行，因為模式本身有先天缺陷。”侯毅說。

　　像其他的創業公司一樣，盒馬鮮生也在不斷地試錯前行，快速進行業務迭代，最重要的是，按照侯毅的說法，現在盒馬鮮生的模式已定，那么接下來就要依照互聯網企業的發展邏輯，舍命狂奔了。“現階段的主要任務就是開店，迅速在區域市場做到第一。”侯毅沒有透露今年年底的店鋪數量，但是他說“到時候的數字會很震撼”。這也保證了盒馬進一步去夯實競爭壁壘。對于盒馬鮮生來說，它的競爭對手既來自已經進行線上渠道延伸的傳統零售，也有占據先發優勢的B2C生鮮電商；當然，那些在探索新零售形態的超市和零售企業也不可小覷。

　　“現在很多企業來盒馬鮮生參觀，也有很多的模仿者，但是大多數沒有想明白自己的目標是什么，很多停留在線下門店+APP如何提高銷售這個層面；但對盒馬鮮生來說，實體店只是流量運營，我們所有的事情是圍繞會員和體驗來做的。”侯毅說，如果沒有清晰的目標，只是照搬一個樣子，那么肯定是會走偏的。

　　從另一方面來說，盒馬鮮生的“重資產”模式也構成了一條競爭對手難以逾越的護城河。“新零售是頂層設計，需要一整套零售體系的重構，商品規劃、服務和體驗、物流、支付、信息系統和團隊等，都需要重構，這并不是能短期模仿的。”侯毅說。（經濟日報報業集團《中國企業家》雜志記者 梁宵）

　　創業者言

　　一個創始人對自己要做的事情一定要很確定，因為現在信息很繁雜，各種各樣的人都會有不同的意見，這種時候就更要有對商業方向的信心和定力

　　做得像只是跟隨者，不像才是真正的創新。如果盒馬鮮生只是傳統O2O的形式，但是商品和服務都跟超市相同的話，那么絕對不會成功

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