對數(shù)字不敏感，商業(yè)氣息不濃，這樣一個人，卻能在火鍋界培養(yǎng)出一匹黑馬。10年，80多家直營店，年營收10億，這是他和搭檔取得的成績。

　　撈王，這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲企業(yè)，在趙宏澤和他的搭檔廖志偉的經(jīng)營下，今年“將是更完整的一年”。怎么理解這個“完整”？請看他們的故事。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　大部分創(chuàng)始人對營業(yè)額等數(shù)字會比較敏感，但撈王鍋物料理（以下簡稱“撈王”）的聯(lián)合創(chuàng)始人趙宏澤不是，反而經(jīng)常被采訪者問懵。

　　可偏偏是這樣一個看上去商業(yè)氣息不濃的人，讓“撈王”跑成國內(nèi)火鍋界黑馬，10年開出近90家直營門店，年營收達(dá)10億。

　　趙宏澤和他的搭檔，撈王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO廖志偉，都是1976年出生的臺灣人，還是從小玩到大的伙伴。如今的趙宏澤可以說是撈王的精神領(lǐng)袖，廖志偉則重運營和管理。用廖志偉的話說，趙宏澤就像媽媽，給予企業(yè)溫暖的愛；而自己就像嚴(yán)肅的爸爸，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)存在的問題。

　　雙劍合璧，也讓我們能更好地理解撈王的獨特之處。

　　撈王聯(lián)合創(chuàng)始人趙宏澤談企業(yè)文化

　　01 初創(chuàng)時期崇尚“狼性文化”,卻并不快樂

　　趙宏澤，非學(xué)霸，也非經(jīng)商高手。夜間高中讀了5年，曾擺過地攤，干過服務(wù)員、送貨員、房地產(chǎn)中介等雜活。20歲時在臺灣跟風(fēng)做過自助火鍋，開4年虧本倒閉；馬上又到杭州開了一家杭幫菜館，1年后鎩羽而歸。

　　“一個真正摸爬滾打過的人，一切都有跡可循”， 郭德綱的這句話足以讓人們猜到，趙宏澤不管怎么折騰，最終還是會創(chuàng)業(yè)的。

　　2009年，他在上海開出第一家豬肚雞火鍋店，名字叫“撈王”，很有一股撈到風(fēng)生水起的氣勢。在華東地區(qū)，賣的卻是華南地區(qū)的熱門品類，只因聽說3個月即可回本。

　　正如他所望，撈王很快就賺到了錢，趙宏澤也以此為目標(biāo)，并崇尚起“狼性文化”。

　　數(shù)字、數(shù)字還是數(shù)字，成本控制、員工留存、加盟商等常掛嘴邊。2013年，撈王的門店數(shù)量逼近20家。可是，他發(fā)現(xiàn)團隊每個人疲憊又不快樂，又沒有使命感，而自己也一樣，和員工、和太太的關(guān)系都不好。

　　02 員工流失率接近海底撈,全靠“溫度”二字

　　因哥哥多次布道，2014年趙宏澤重新對生命進(jìn)行思考：人活著，不能只是將本求利。 就如福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特所說——除了賺錢以外沒有其他價值的事業(yè)，是空洞的事業(yè)。

　　趙宏澤希望自己和撈王的未來都不再只是數(shù)字，而更應(yīng)該擁有溫度。從此他把“愛”確定為企業(yè)文化的核心。可是，光講“愛”難免有點虛，怎么把“愛”的文化和市場結(jié)合好，才是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。

　　怎么結(jié)合好呢？他想到了“人”，只有人對了，產(chǎn)品才會對，銷量才會好。“人”字簡單兩筆，在世上卻最難管理，趙宏澤和他的團隊窮盡心思研究起“人”來。

　　重技藝

　　當(dāng)連鎖餐企為“標(biāo)準(zhǔn)化”費盡心思時，趙宏澤反而希望能夠在門店里保留部分手工技藝。需要熬制8小時的火鍋湯底，煲制2小時的酸梅湯，純手打的爆漿蝦丸……這些都被留在每一家門店里，交給廚師去操作。

　　“我不希望自己的伙伴每天只是在機械性地重復(fù)拆包加熱動作，這樣只會讓廚師失去自身價值。”他坦陳這樣會增加成本，但為了味道，更為了廚師，他沒去細(xì)算這筆賬。

　　重榜樣

　　既然很多手藝在店里完成，那就需要一套明確的考核制度，撈王為此設(shè)定了一系列SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）工序和SOP考核。初期時，這套考核僅針對基層員工；而在后來明確了“人人皆榜樣”后，考核就把監(jiān)督員和廚師長也納入優(yōu)先考核中。

　　當(dāng)員工執(zhí)行不到位，督導(dǎo)員和廚師長能夠快速且明確地指出問題，并倒逼員工從自身出發(fā)把事情做好，從而做到人人皆榜樣。

　　重品格

　　同理心、同理心、同理心，趙宏澤不斷重復(fù)這個詞，并將其延伸到團隊每日必定死磕的課題——食品安全。他經(jīng)常會反問我們，“不放心給家人吃的菜，怎么能推薦給顧客？”“員工都沒吃過的菜，怎么推給顧客？”

　　2017年臺灣《商業(yè)周刊》一篇標(biāo)題為“火鍋店陣亡率五成，為何他店數(shù)三年增兩倍”的文章，就重點報道了這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲的秘訣在于——拼食安。趙宏澤愿意犧牲部分利潤，去主動承擔(dān)起更多的社會責(zé)任。

　　廖志偉告訴我們，如果這一筆筆賬都要精準(zhǔn)計算的話，那么人員流失的成本是最高的，而他們用人文關(guān)懷留住了人，實際上反而獲得了更大的利潤。

　　目前在撈王2600名員工中，工齡3年以上的超過600人，整個公司人員流失率保持10%以內(nèi)。在員工流失率高達(dá)近30%的餐飲行業(yè)中，撈王做到了和海底撈、王品兩大巨頭相近。

　　03 十年發(fā)展看管理,百年發(fā)展看文化

　　“十年發(fā)展看企業(yè)管理，百年發(fā)展看企業(yè)文化。”撈王的決心不只是十年、二十年，而是更遠(yuǎn)。當(dāng)我們試圖以“市場的洞察”角度來分析撈王與其他火鍋店的區(qū)別時，幾乎只能得到以“煲湯火鍋”（包括主打的豬肚雞、花膠鍋雞、佛跳墻）切入市場做出差異的結(jié)論，其他的都?xì)w根于“企業(yè)文化”。

　　無論是在和其他豬肚雞火鍋的橫向?qū)Ρ龋�還是和近幾年興起、同樣講究營養(yǎng)健康的椰子雞、潮汕牛肉火鍋等細(xì)分品類的縱向?qū)Ρ壬希�趙宏澤和廖志偉兩人都相信——撈王品牌不同的宗旨，天生就是差異。

　　經(jīng)過2014—2016三年的摸索，撈王的企業(yè)文化發(fā)生了質(zhì)的變化，正如趙宏澤所期盼的，企業(yè)慢慢有了溫度，不再只是業(yè)績；也如廖志偉所說的，不追逐利潤，反而創(chuàng)造了更好的利潤。

　　打好了根基，穩(wěn)定了團隊，廖志偉驚喜地發(fā)現(xiàn)，他們可以很好地把握自己的節(jié)奏，而不必為了跟隨潮流而匆忙入局。

　　2015年的現(xiàn)象級話題“茶飲”，催生了“餐”與“飲”結(jié)合的新模式，如2016年呷哺呷哺旗下湊湊火鍋就趁熱推出“火鍋+茶飲”體驗。而這種模式，撈王在2018年才推出。

　　同樣，2015年火鍋外賣成為風(fēng)口，海底撈等各火鍋品牌紛紛入局，而撈王也是在2018年才上線。

　　雖然稍晚，廖志偉卻相信，當(dāng)企業(yè)自身變得越來越強大時，加入哪個項目都不會太晚。自有茶飲很受歡迎，火鍋外賣業(yè)績也不錯，并且和日本國寶級IP“屁桃君”合作，把外賣湯底做成萌萌的公仔，一下子就讓人記住。

　　04 撈王第十年，看起來更完整

　　2017年后的撈王，除了自有飲品、外賣火鍋等業(yè)務(wù)的發(fā)力，同時還開辟了兩個副牌——“鍋季”健康小鍋、“赤鼎”臺式麻辣鍋。此外，也在全國城市的版圖上畫下一個又一個紅圈，從原來江浙滬一帶拓展到北京、重慶、武漢、深圳、西安、臺灣……

　　然而這些都不是最重要的，廖志偉更看重的是，集團從剛開始只有門店，到如今擁有很好的戰(zhàn)略合作伙伴，且在B短、C端、供應(yīng)鏈、運輸?shù)榷寄軌蜃錾疃鹊馁Y源整合。總體來說，門店繼續(xù)打好基礎(chǔ)功、打好品牌，而后端則不斷做深、做透。

　　2019年是“撈王”第十個年頭，也是趙宏澤和廖志偉心目當(dāng)中“讓撈王看起來更完整的一年”。這個“完整”，說的正是因為企業(yè)文化的滲透，撈王從自身到社會角色當(dāng)中，都趨于更美好的模樣。

　　今年，撈王的重點會往北京、深圳、重慶發(fā)展，預(yù)估總店數(shù)會達(dá)到100~105家。

　　后記

　　“人都需要被破碎，然后重建。”趙宏澤曾經(jīng)就是這樣“破碎”過撈王的狼性文化，并以“愛”的文化重建。

　　2017年因為心肌梗塞動了手術(shù)，他的心臟被裝了3根支架，可他不抱怨，反而對生命有了全新的思考——生命是不可以掌控的，所以他希望自己的家庭和伙伴都能活得幸福，也希望撈王能夠健康發(fā)展。

　　我們也希望煲湯火鍋的溫度，就如撈王的溫度，一直溫暖著每個人。