20年前，3個(gè)二十出頭的小伙子在上海人民路開了一間名為“吉祥”的餛飩店，僅15㎡、20個(gè)座位，每天卻能賣出1000碗餛飩。

　　20年后，這間小店發(fā)展成了擁有近2000家門店、餛飩界首屈一指的頭部品牌，去年也成功入選了由紅餐品牌研究院推出的“2018中國餐飲品牌力百強(qiáng)榜”。

　　這個(gè)餐飲版中國合伙人的故事，要從1999年說起。

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　餐飲版中國合伙人的“幫規(guī)”

　　張彪說他起初是對(duì)特許經(jīng)營感興趣，而不是對(duì)餐飲本身感興趣。那是上世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)他恰好在經(jīng)營一家餐廳，學(xué)習(xí)完特許經(jīng)營的理論知識(shí)后，他萌生了“與其加盟別人，不如自己創(chuàng)業(yè)讓別人加盟你”的想法。于是便請(qǐng)教店里的師傅，什么產(chǎn)品能符合特許經(jīng)營的條件，例如大家都愛吃，且生產(chǎn)、運(yùn)輸、門店儲(chǔ)藏等環(huán)節(jié)比其他產(chǎn)品更容易操作等。經(jīng)過反復(fù)比較，張彪最終選中了餛飩這個(gè)品類。

　　餛飩這道有著2000年悠久歷史的小吃，演變至今，名號(hào)繁多，多數(shù)地方稱為餛飩，閩南一帶稱之為扁食，廣東則稱云吞，川渝稱抄手，新疆少數(shù)民族稱曲曲等。具體發(fā)祥地不可考，但南北通吃，頗受百姓喜愛。

　　那時(shí)，中國特許經(jīng)營的市場還是麥肯這樣的洋快餐和俏江南、小肥羊這樣的中餐大店的天下，幾無小吃入局。瞅準(zhǔn)缺口，張彪快速入局了，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，左兵和翁聯(lián)輝兩位好友成為了張彪的合伙人。三個(gè)人是校友，脾氣相投，又都學(xué)的是與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的專業(yè)，決定合伙之后，分別辭掉了大學(xué)教師、國企干部、公務(wù)員的職務(wù)。

　　隨著吉祥餛飩的名聲在外，媒體也將他們的故事供上了神壇，慣常給他們貼的標(biāo)簽就是“高知分子”。“哪有那么風(fēng)光，都是栽著跟頭走過來的。”張彪笑著說，“碩士其實(shí)是創(chuàng)業(yè)以后才去讀的，讀的是工商管理。”

　　張彪談吉祥餛飩的經(jīng)營理念

　　人們總是更關(guān)注所謂成功人士的故事，張彪說他們可沒有黃曉明、鄧超他們演得那么戲劇化，三人之間一直分工明確，各司其職，從未紅過臉。“吉祥”能有今天的規(guī)模，也是得益于合伙人的關(guān)系穩(wěn)定，這其中，有個(gè)實(shí)行了20年的“幫規(guī)”。

　　幫規(guī)

　　1．所有的決定2:1才能通過，當(dāng)然，3:0更好。

　　2．所有的決定必須當(dāng)場表達(dá)，不能說“回去再考慮”，三人的老婆不能“參政”。

　　3．三人中如有直系親屬進(jìn)入公司工作，必須告知另外兩人并且征得同意。

　　4．手機(jī)費(fèi)、汽油費(fèi)等所有私人費(fèi)用一律不能報(bào)銷。

　　5．不管誰做老大，另外兩人必須要支持他。

　　產(chǎn)品線的迭代：多—少—多

　　“好吃”是餐飲的基本邏輯，從初創(chuàng)收割粗放市場，到迭代抓住精分市場，吉祥餛飩最大的特點(diǎn)就體現(xiàn)在產(chǎn)品線的迭代上。

　　初創(chuàng)紅利期——多

　　“皮兒薄餡兒小”是上海餛飩的標(biāo)配，而從一開始，吉祥餛飩的定位就不一樣，它要做得“皮兒薄餡兒大”，在消費(fèi)者心中樹立“實(shí)惠”的標(biāo)簽。

　　當(dāng)時(shí)顧客提到吉祥餛飩，有三點(diǎn)好，一好是品種多，足有100種，連西瓜皮都包到餛飩里面，新鮮！二好是個(gè)頭大，一個(gè)足有30多克，實(shí)惠！三好是湯濃，夠味！靠這三板斧，吉祥餛飩成了當(dāng)時(shí)的網(wǎng)紅店，張彪形容“餛飩在中午和晚上的時(shí)候基本上是在頭上走的，根本放不下來。”

　　發(fā)展調(diào)整期——少

　　隨著規(guī)模的擴(kuò)大，品種過多帶來了諸多矛盾，例如原料的采購、入場的檢測、一些材料工藝上的處理等，都給后端中央廚房帶來很大的麻煩。同時(shí)前端門店銷售的計(jì)算、庫存管理也很麻煩，經(jīng)常出現(xiàn)賬目對(duì)不上的問題。

　　經(jīng)過產(chǎn)品重組，2006年的時(shí)候，吉祥餛飩的SKU開始做縮減，從100減到了20多一點(diǎn)兒。相比傳統(tǒng)的上海餛飩，創(chuàng)新是“吉祥”最大的優(yōu)勢(shì)，除傳統(tǒng)的薺菜餛飩、菜肉餛飩外，還有墨魚餛飩、臘肉餛飩、黃魚酸菜餛飩、番茄牛肉餛飩，以及應(yīng)季上市的引流產(chǎn)品，很吸引年輕客群。

　　迭代突破期——多

　　產(chǎn)品種類少了，產(chǎn)品體驗(yàn)和服務(wù)體驗(yàn)增強(qiáng)了。以產(chǎn)品體驗(yàn)其中一個(gè)維度為例，團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶的需求設(shè)置不同的場景，然后再來填充它的產(chǎn)品線。上海本身有宵夜吃餛飩的習(xí)慣，產(chǎn)品的屬性結(jié)合到消費(fèi)者的場景需求中去，早餐、中餐、晚餐、夜宵，單人食、雙人份，和同事吃、和家人吃等，不同的需求都穿插在一起進(jìn)行搭配。

　　產(chǎn)品線少了，產(chǎn)品力就能足夠強(qiáng)。張彪說：“有些產(chǎn)品大家都在做，但做不出產(chǎn)品的質(zhì)感，比如我們研發(fā)的蛋黃燒麥，有醬香的味道，蛋黃咬起來還要沙沙的，把這些表現(xiàn)出來才能足夠支撐你的產(chǎn)品，否則就是吃品牌之前的紅利。”

　　二十年探索的加盟模式

　　吉祥餛飩近兩千家門店中，80%是加盟店，在經(jīng)營模式的探索上，有一些心得。

　　從代理到直供，供貨端形成閉環(huán)

　　如今餛飩店里定制盒分裝的一份一份的售賣方式，張彪有些驕傲地表示那是他首創(chuàng)的。當(dāng)年，張彪琢磨出來一套簡單易行的計(jì)算方法，餛飩統(tǒng)一克數(shù)，按盒計(jì)數(shù)，雖說人工包裹難免有誤差，但一盒的總誤差可以控制在5克以內(nèi)。這樣的供貨方式讓出貨進(jìn)貨都方便清點(diǎn)，貨到門店后也好儲(chǔ)藏和操作。

　　可隨著生意越做越大，生產(chǎn)線拉不了那么長，于是吉祥餛飩于2003年開始放全國代理。代理的優(yōu)勢(shì)是在外地快速地形成了影響力，但弊端也顯而易見。當(dāng)時(shí)的代理商都有自己的加工廠，與總部產(chǎn)品的黏性不夠，以致于出現(xiàn)做了一段時(shí)間后代理又申請(qǐng)了新品牌，做跟吉祥餛飩一模一樣產(chǎn)品的情況。

　　產(chǎn)品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權(quán)限后，吉祥餛飩與加盟商之間的供貨方式改成了直供，產(chǎn)品必須由中央工廠統(tǒng)一提供。這樣，不管從控制的角度，還是對(duì)食品的口感、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的把握來講，都更有力了。

　　不賺加盟費(fèi)，賺產(chǎn)品的錢

　　吉祥餛飩的加盟費(fèi)是出了名的低，3年1萬元，張彪稱他賺的不是加盟費(fèi)，是產(chǎn)品的錢。“我加盟費(fèi)低，但會(huì)在產(chǎn)品上留取利潤”，這樣的利益結(jié)構(gòu)決定品牌能和加盟商達(dá)成共識(shí)，協(xié)同出力。同時(shí)，總部會(huì)提供相應(yīng)的策略幫助，吉祥餛飩市場部的業(yè)務(wù)考核中就有與加盟店?duì)I收有關(guān)的一個(gè)考核KPI的指標(biāo)。

　　鼓勵(lì)加盟商增強(qiáng)與顧客的黏性

　　過去招加盟商，考慮更多的是對(duì)方有沒有做過餐飲。“吉祥”對(duì)這方面幾乎零要求，所需要的技能都非常簡單，更多的是要求對(duì)方琢磨怎么把顧客吸引到店里來。張彪說有一件事給他的印象非常深刻，有一次加盟商的答謝會(huì)上做了一個(gè)集贊的小游戲，一個(gè)門店位置不好但銷售額還不錯(cuò)的加盟商，短短兩個(gè)小時(shí)內(nèi)集到了700多個(gè)贊，大多數(shù)人是做不到的，她為什么能做到？這和她自身使用的溝通與推廣的方法有關(guān)。

　　直營加盟2:8里的學(xué)問

　　吉祥餛飩的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)，一個(gè)是直營團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)找門面、建店、培訓(xùn)，并把一些整理好的經(jīng)驗(yàn)在直營店做演示和完善，然后推到加盟體系里去。

　　另外一個(gè)就是加盟團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)加盟門面的尋找、加盟商的甄選、溝通、培訓(xùn)、營建等。張彪稱直營跟加盟2:8的比例是一個(gè)客觀形成的結(jié)果，并非自己主觀地調(diào)配，實(shí)際上，這也是20年走下來，經(jīng)歷了市場檢驗(yàn)的比例關(guān)系。

　　加盟與生俱來具有很多優(yōu)勢(shì)，比如對(duì)市場的敏感度、人員搭配以及一些基于門店的管理等，因?yàn)樗�是老板，�?zé)任心和投入度就會(huì)更強(qiáng)，甚至某種程度上遠(yuǎn)超一些直營店長。加盟商們不斷積累的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)，也讓品牌得以不斷地修正、更符合潮流。

　　當(dāng)然，多數(shù)加盟商還是注重現(xiàn)實(shí)的、短期的局部利益，張彪覺得這很正常，“每個(gè)體系都去均衡好就可以”，所以直營部門更多考慮的是三五年以后整體的利益。他覺得，2:8的結(jié)構(gòu)能較合理地處理好兩者的關(guān)系，既有短期局部利益的滿足，也有長期整體利益的滿足，起碼符合當(dāng)下餐飲市場的規(guī)律。

　　第三個(gè)十年，怎么走？

　　打造多樣消費(fèi)場景

　　豐富消費(fèi)場景、增加消費(fèi)頻次是多數(shù)餐飲品類的盈利點(diǎn)。餛飩本身屬于小吃，在上海人的普遍共識(shí)中是點(diǎn)心，故而在產(chǎn)品的研發(fā)和搭配上，吉祥餛飩分別做了早中晚不同風(fēng)格的正餐搭配，此外還開發(fā)了下午茶和夜宵的搭配。

　　調(diào)查市場的時(shí)候，張彪發(fā)現(xiàn)上海有幾家做夜宵起家的餛飩店，只在晚上開，有些自己的顧客晚上也會(huì)去消費(fèi)，他覺得這個(gè)市場有機(jī)會(huì)。但開這種店最大的挑戰(zhàn)是找準(zhǔn)適合做夜宵的網(wǎng)點(diǎn)，針對(duì)這個(gè)難點(diǎn)，張彪通過研究區(qū)域人群消費(fèi)能力和習(xí)慣的第三方技術(shù)公司拿到了一些數(shù)據(jù)，比如吉祥餛飩杭州的一家店，從只有白天營業(yè)調(diào)整為了22小時(shí)營業(yè)，結(jié)果增加了70%~80%的業(yè)務(wù)量，就是因?yàn)樗麄兺ㄟ^技術(shù)捕捉到了這附近夜間點(diǎn)外賣的夜貓子特別多。

　　深耕外賣平臺(tái)

　　目前，吉祥餛飩的外賣占比大約是3成，對(duì)這個(gè)成績，張彪覺得，外賣領(lǐng)域還可以深耕。首先，市場教育還是要靠品牌自己去推進(jìn)，很多之前大家認(rèn)為湯湯水水不可外帶的食物現(xiàn)在外賣的成績都不錯(cuò)。

　　其次，品質(zhì)還是第一位的，“吉祥”的員工在培訓(xùn)的時(shí)候，外賣和堂食的煮食方式都會(huì)反復(fù)操練，比如熟的程度要有標(biāo)準(zhǔn)，餛飩裝盒的時(shí)候要抹一點(diǎn)兒油、讓它盡量不要黏在一起，保溫湯包要控制好溫度等，通過這樣一些細(xì)節(jié)，盡量讓出品的口感接近堂食的效果。不過，張彪覺得消費(fèi)者在這一塊還是有一定寬容度的，他們知道一些外賣的產(chǎn)品和去現(xiàn)場吃是有差別的，快餐的便利性才是大家選擇外賣最重要的原因。

　　與電商和零售巨頭進(jìn)行合作

　　去年開始，吉祥餛飩踏入了新零售行業(yè)，入駐了天貓、京東、盒馬鮮生等平臺(tái)，開始了線上線下的凍品銷售。產(chǎn)品定價(jià)只比灣仔碼頭稍微便宜一點(diǎn)兒，比多數(shù)同品類廠商價(jià)格都高，但獲得了不錯(cuò)的銷路。

　　張彪說這得益于兩點(diǎn)，一是20年深耕堂食市場使得線下門店的口碑為產(chǎn)品做了背書，消費(fèi)者看到“吉祥餛飩”的字樣就有認(rèn)同感。二是相較餃子而言，餛飩這個(gè)品類的品牌勢(shì)能整體還較弱，沒有涌現(xiàn)出什么頭部品牌，尤其在零售業(yè)態(tài)，是巨大的缺口。

　　對(duì)于“吉祥”的未來，張彪覺得有兩條路，一條是繼續(xù)以連鎖店的模式提供餐飲服務(wù)，還有一條是轉(zhuǎn)變成一個(gè)零售品牌。很難判斷哪一條路是適合自己的，只能交給市場來檢驗(yàn)。

　　VI系統(tǒng)持續(xù)迭代，注入潮文化

　　今年是吉祥餛飩創(chuàng)業(yè)第20年，去年，入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭采用了黑白搭配的極簡風(fēng)格。平均三到五年，品牌就要做一次大的形象改善，最近的一次主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：VI系統(tǒng)的改變；菜單結(jié)構(gòu)的改變；渠道的改變。

　　每次VI形象的設(shè)計(jì)，張彪最注重的是不同階段消費(fèi)者的偏好，因?yàn)樵跐M足顧客基本的物質(zhì)需求后，怎么和消費(fèi)者建立情感方面的聯(lián)系，是未來餐企應(yīng)該注重的方向。

　　以“吉祥”最新的第六代店為例，總體設(shè)計(jì)理念是“更符合年輕人的需求”。在這一點(diǎn)上，門店形象注入了一些當(dāng)下流行的潮文化的概念，例如在二次元盛行的時(shí)代，在線上線下與年輕人進(jìn)行深度互動(dòng)。

　　去年圣誕節(jié)前后，吉祥餛飩與網(wǎng)易旗下一款名為《遇見逆水寒》的游戲達(dá)成合作，在游戲中植入了吉祥餛飩能量餐，以全家福餛飩組成遇見逆水寒套餐，五種口味對(duì)應(yīng)游戲中五個(gè)主要角色，玩家可以在完成任務(wù)后給自己的角色來一碗餛飩補(bǔ)充能量，同時(shí)，場景中還有吉祥頭像框、Q版主題套餐等IP的植入。此外，“吉祥”與《遇見逆水寒》還發(fā)起了微博和微信聯(lián)動(dòng)，為游戲玩家定制了手機(jī)殼、抱枕、徽章等諸多周邊小物。

　　線上收割到流量后，線下，“吉祥”在上海、杭州、北京、南京、深圳五座城市打造了與游戲相關(guān)的主題店，展開了主題活動(dòng)，極大地推動(dòng)了門店銷量。

　　同時(shí)，VI形象的升級(jí)也推動(dòng)了模式的升級(jí)，吉祥餛飩改變了主攻街邊店的布局，入駐到了一些大的交通樞紐、商場、醫(yī)院等場所。　　

　　后記

　　掃碼點(diǎn)單、預(yù)點(diǎn)單、口碑智慧門店，菜單改造以及服務(wù)體驗(yàn)的提升，張彪說這是吉祥餛飩今年要深耕的領(lǐng)域，他的目標(biāo)只有兩個(gè)：節(jié)省門店時(shí)間，提升營業(yè)效率；節(jié)省消費(fèi)者的時(shí)間，搶奪更多用戶。要達(dá)成這個(gè)目的，就要效率先行，用戶體驗(yàn)主攻，要細(xì)化到服務(wù)員的溝通用語，信息化的互動(dòng)，桌椅、餐具、菜單的打造，甚至進(jìn)店沖入鼻子的氣味，都是吸引年輕人的“個(gè)性符號(hào)”。

　　20歲的吉祥餛飩要打一場年輕化的戰(zhàn)役，未來它的方向在哪里，張彪說交給市場來檢驗(yàn)，不論走哪條路，他都會(huì)全力以赴，把“吉祥”做成品牌，做成符號(hào)，做成概念，讓消費(fèi)者想吃餛飩就會(huì)想起“吉祥”。